3 września 2006

Struktury

W miejscach gdzie spotykają się ze sobą ludzie istnieje potrzeba zmniejszania napięć między nimi i niech ta myśl będzie podstawą dla tworzenia wzorów powiązań i działań w grupach.

To podejście zawiera w sobie także dbałość o efektywność, bo ludzi zbliża wspólnota interesów i brak efektywności także powoduje napięcia. Stwierdzamy więc jednoznacznie , że przy obmyślaniu powiązań wzajemnych miedzy ludźmi nadrzędnym celem jest zmniejszanie napięć.

Nawiążę do poprzedniego "Rozumie obudź się" i poszerzę myśl o kierowaniu grup przez ciała kolegialne. Obecnie dominują struktury piramidalne , wielowarstwowe, w których poszczególne grupy czy warstwy mają głowę w postaci kierownika , który ukierunkowuje działania członków grup . Ponad nimi są dyrektorzy ( od łac. dirigere - kierować - w istocie znajdujemy tu ponownie sens kierowania ) i ich zastępcy. Potem pojawiają się związki i zjednoczenia. Cechą charakterystyczną jest to, że o losie głowy decyduje głowa ponad nią. Brak jest możliwości odwołania głowy ze stanowiska przez resztę grupy.

Przyjrzyjmy się skutkom tego układu. Po pierwsze wskutek braku możliwości odwołania głowy przez grupę , następuje ubezwłasnowolnienie członków grupy. Efekt ubezwłasnowolnienia jest złagodzony możliwością wyjścia z organizacji, jednak jest to rozwiązanie ostateczne i stąd napięcia są nieuniknione . Nazywając to konkretnie trzeba powiedzieć , że kierownicy nie są lubiani. Jest to dla nich sytuacja deprawująca , bo skłania ich do dystansowania się od niechęci i osób odczuwających i okazujących im swoją niechęć.

Główna przyczyna tkwi w niewłaściwym charakterze powiązań.

Z drugiej strony , ponieważ odwołanie głowy następuje przez głowę wyżej , pojawia się zjawisko uzależnienia w ramach tak stworzonej hierarchii . Ta zależność jest podatna na kaprysy osoby nadrzędnej , jest wystawiona na próbę przypadkowych zawirowań i przez to jest istotnie oderwana od rzeczowej argumentacji. W warstwie "władzy" obserwujemy zjawisko doboru ludzi uległych , skłonnych do ustępstw z argumentów racjonalnych. Z punktu widzenia sensowności działania jest to oczywiście szkodliwe.

Zjawisko to jest łatwo wytłumaczalne. Spowodowane jest ono chwiejnością pozycji głowy , która w celu zmniejszenia zagrożenia swojej pozycji otacza się zwolennikami.

Obserwujemy także protezę jaką jest "zastępca" głowy. Ma on tylko niektóre kompetencje ale wspiera głowę i tworzy z nią tandem. To naturalne wspieranie jest jednak postrzegane jako zmowa , zarówno przez grupę jak i przez zwierzchników.

Inną protezą są związki zawodowe w postaci rozjemcy lub postać męża zaufania, również w takiej funkcji. Należy przy okazji dodać, że potrzebne są związki zawodowe ale jako grupa ekspercka.

Spróbujmy zmienić tą źle pomyślaną całość. Od tego mamy wyobraźnię. Najpierw więc stwórzmy w naszej wyobraźni obraz zmian i osądźmy ich skutek.

Dwie osoby na szczycie

Osadzamy na szczycie grup dwie osoby i nadajemy im identyczne kompetencje kierownicze , podobne do tych , jakie ma obecnie kierownik w przedsiębiorstwie. Do tego dodajemy odwoływalność tej pary przez członków grupy ilością 33% głosów.

Przyglądamy sie skutkom. Otrzymujemy pozytywy w postaci zmniejszenia napięć w dwóch miejscach. Jak już wspomniałem na początku , istnieje potrzeba , by w miejscach gdzie spotykają się ze sobą ludzie zmniejszać napięcia między nimi.

Po pierwsze grupa uspokaja się , bo będzie miała możliwość odwołania w sytuacjach silnego rozddźwięku interesów "pary" i reszty. Granica 1/3 zbiorowości z jednej strony zapewnia odporność układu na drobne osobiste animozje czy zadrażnienia wynikłe z drobnych błędów "pary". Z drugiej strony , w przypadku błędów poważnych, dotykających wielu bądź nawet wszystkich i przeciągającego się uporu "pary" , reszcie pozostaje możliwość uwolnienia się od niej.

Po drugie "para" czuje się wzmocniona , mamy więc umniejszenie stressu właściwego dla pojedynczej głowy. Mamy więc też usankcjonowanie naturalnej tendencji do tworzenia koleżeństwa na "górze". Reszta grupy też odczuwa "parę" lepiej, bo jeśli jeden z nich nie zrozumie argumentów, zawsze można zwrócić się do drugiego w celu podyskutowania.

Pojawi się korzyść dodatkowa, bo o ile głowa jednoosobowa była skuteczna dla grupy siedmiu osób , to głowa dwuosobowa , w warunkach odwoływalności poszerza swoją skuteczność na dużo większą grupę. Zaryzykuję niesprawdzone twierdzenie , że będzie ona w stanie kierować działaniem grupy do 35 osób.

Kolejnym niezbędnym krokiem jest "spłaszczenie" struktur . Niepotrzebne są związki i zjednoczenia , bo następuje przesunięcie decyzji z poziomu grup twórczych ( wytwórczych) , w kierunku szczytu piramidy, a wiadomo , że decyzje podjęte na poziomie niższym są trafniejsze. Idealne będą dwie warstwy. Podobnie jak to jest obecnie w przedsiębiorstwach , gdzie ponad działami jest umiejscowiona dyrekcja i ona strukturę domyka. Mielibyśmy więc działy z "dwójką" na szczycie i ponad nimi "dwójkę" dyrektorską. "Parę" w działach wyznacza "para" nadrzędna , kierując się w wyborze względami merytorycznymi.

Istnieje także inna potrzeba. To potrzeba zmniejszenia wielkości przedziębiorstw w stosunku do obecnie istniejących , bo nadmierny rozrost stwarza monopol i jest szkodliwy. Pojawia się naturalna zapora dla rozrostu struktur.

W powyższych rozważaniach unikałem pojęć : "organizacja" i "zarządzanie". W to miejsce stosowałem pojęcia: "grupa" i "kierowanie". Obydwa pojęcia , których unikałem, odrywają bowiem w moim przekonaniu uwagę od jednostki w grupie i skierowują ją na strukturę. Powoduje to, że zainteresowanie skupia się na funkcjonowaniu struktury z pominięciem osobistych odczuć ( praw ) jednostki, a to właśnie ona , jej los, musi znajdować się w centrum naszego zainteresowania.